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Metas para o futuroMetas para o futuro O planejamento financeiro é essencial para supermercados que buscam crescimento saudável. definir metar concretas e obter índices fiéis são os grandes desafios para os pequenos e médios empresários. O que não se mede não se gerencia. Essa máxima do varejo serve como uma luva quando o assunto é planejamento financeiro. Empresas do setor mercadista já devem pensar no final de 2010 como será o próximo ano, com previsões de gasto e de recebimento. Mas para conseguir obter uma estimativa, o empresário precisa analisar o contexto em que sua loja está inserida. Nesse cenário, um dos pontos fundamentais é o histórico de vendas. Para quem pretende traçar metas e objetivos, o comportamento das vendas durante o ano é q vai mostrar ao empreendedor quais os fatores que influenciam diretamente o movimento do supermercado. Com todas essas informações em mãos, o desafio será construir metas que sejam ao mesmo tempo ambiciosas e concretas. A melhor forma de obter a informação e deixar essa responsabilidade a cargo de um colaborador ou até mesmo, em um primeiro momento, procurar ajuda profissional especializada. As informações de vendas, compras, despesas e lucro serão então produzidas constantemente e começarão a fazer parte da cultura da empresa. O consultor do Sebrae-SP, Luis Lobrigatti destaca que nessa época do ano os planejamentos para 2011 já estão sendos feitos nas empresas qu possuem essa rotina. Para quem não tem o hábito, o primeiro passo é reunir todas as informações dos últimos anos. "Mesmo quem não faz um planejamento financeiro possui alguma forma de medir resultados. Toda a informação da área administrativa é válida nesse momento", diz. O próximo passo, segundo Lobrigatti, é olhar ao redor para ver as ameaças e as oportunidades futuras, levano em conta a concorrência e o cenário econômico. A partir daí o supermercadista poderá a pensar em estratégiasde acordo com os objetivos de cada loja e tomar suas decisões. "Com essa leitura ele poderá decidir se sua meta será reduzir custos, abrir mais uma loja ou até mesmo integrar uma central de compras", exemplifica. Tomar decisões ponderadas e racionais é a principal vantagem do empresário que se baseia em um planejamento financeiro. Essa é a opinião do professor do Programa de Administração de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA), Nelson Beltrame. "O supermercadista deve conseguir elaborar uma projeção sobre as vendas para os próximos 12 meses", analisa. Segundo ele, com base no saldo em estoques e nas projeções de caixa, o supermercadista pode ter uma visão econômica sobre seus saldos financeiros. Para Lobrigatti, nessa projeção de 12 meses a atenção do supermercadista deve se voltar a potencializar o que está sendo bom e corrigir o que foi ruim. "Essa deve ser a lógica da gestão financeira", defende. Para o consultor, o investimento vai nascer da necessidade e da visão das oportunidades. "A troca de equipamentos que ficaram obsoletos, ou sofreram desgaste devem constar no planejamento", completa. Cuidado com o passado O professor do Provar/FIA alerta que os erros mais comuns na hora de definir um planjemanto finaneiro para o próximo ano surgem quando sao utilizados somente dados do passado para projetar a receita futura. "É preciso lvar em consideração as oscilações de preços, a variabilidade de produtos. Outro erro é subavaliar investimentos futuros e não elaborar reservas técnicas para prevenir possíveis imprevistos", destaca Beltrame. Já na visão de Lobrigatti, do Sebrae, a forma mais eficiente de enxergar possíveis erros de planejamento está no controle da execução. "O supermercadista deve implementar ferramentas para controle de estoque, contas a receber, caixa e bancos, entre outros", alerta. Para ele, essa checagem do planejamento pode garantir que tudo saia da forma mais eficiente possível. Quando o assunto é investimento, o alerta é para que o supermercadista tome cuidado com de onde será retirado o dinheiro. Segundo os especialistas, o ideal é que o empresário reinvista na loja parte do lucro líquido, para, dessa forma, reduzir o custo da utilização de capital de terceiros, como empréstimos bancários, por exemplo. O empréstimo bancário deve servir para aumentar oganho, e não para ser a solução para pagar contas. A rentabilidade e a lucratividade do negócio tambpem devem estar no planejamento. A rentabiidade é a divisão do lucro operacional da empresa (faturamento menos custos e despesas operacionais) pelo investimento da loja. Já a lucratividade é lucro operacional dividido pelo faturamento. Para explicar, Lobrigatti utiliza como exemplo uma empresa com investimento de R$ 1 milhão. "Se essa empres tem faturamento mensal de R$ 100 mil e, depois de retirar despesas e custos operacionais, sobra R$ 15 mil, esse é o lucro operacional", diz. "A rentabilidade será de 1,5% ao mês e a lucratividade, 15%", calcula. Beltrame destaca que essa rentabilidade é o que vai mensurar o resultado projetado e avaliar se o negócio é compatível com as expectativas do empresário. "Esse retorno também pode ser comparado com outras opções de investimento qu existem no mercado financeiro e, caso não seja satisfatório, pode gerar novos planos de negócio", analisa. "Se a rentabilidade for menor do qu uma aplicação bancária, por exemplo, é hora de rever todo o planejamento para descobrir onde está o erro. Ninguém investe em uma empresa para ganhar menos do que uma aplicação", acrescenta Lobrigatti, do Sebrae-SP. Segundo os especialistas essas recomendações podem ser seguidas mesmo por quem não tem prática de realizar um planejamento financeiro, mas está disposto a olhar com cada vez mais cuidado a informação que a loja pode gerar. A prática desses conceitos faz o supermercadista consiga criar diferentes simulações de cenários, avaliano os riscos e as oportunidades envolvidas. Crescimento Anunciado Em algumas lojas a importância de um planjemanto e o resultado obtido com a execção fica bem claro. Um exemplo disso é a rede de supermercados Plus, com duas lojas, que faz parte de uma Central de Negócios com 12 lojas da zona norte da cidade de São Paulo. em 2008 a ideia era fechar uma das lojas porque não estava atingindo os resultados esperados e recorrentemente recebia recursos do proprietário. Na época chegou à empresa o gerente comercial Waldemar Silva, que tinha bagagem mais de 30 anos de experiência em grandes varejos como Carrefour e Pão de Açúcar. "Logo percebi que não havia um planejamento definido. Comecei a fazer um levantamento em cima das vendas diárias, depois mensais, até chegar na anual", conta o gerente. Atualmente, a loja apresenta uma ótima rentabilidade e a ideia de fechar as portas foi esquecida. Para 2011 ele espera conseguir fazer uma leitura ainda mais precisa, já que vai conseguir, pela primeira vez, comparar dados de anos anteriores para traçar um planjemanto. "Agora estou treinando dois gerentes que consigam executar as metas e produzir essas informações durante o próximo ano. Assim teremos um cresicmento projetado cada vez mais fiel", planeja Silva. Para o gerente, o departamento comercial é o coração da empresa de varejo e cada ngociação com fornecedores tem que dar resultado. "Com o planejamento, sei ate onde posso chegar em cada negociação", conta Silva, que também cuida da compra da Central de Negócios, apesar de cada loja ter uma administração independente. Silva admite que jpa fez uma projeção mensal para 2011 incluindo datas sazonais e até mesmo a comercialização o tabloide. Na projeção está o crescimento da empresa com abertura de duas lojas. "O planejamento financeiro é essencial para quem pretende crescer. E para planjejar é preciso saber analisar e fazre uma leitura da realidade de cada loja." Outro exemplo de que com bom planejamento a empresa pode crescer de forma saudável pode ser visto na cidade de Mogi das Cruzes, na Grande São Paulo. O SupermercadosAlabarce inicou suas atividades em 1994 com uma loja de 700 metros quadrados e quatro checkouts. Hoje, já são quatro unidades; a loja matriz praticamente dobrou de tamanho e conta com dez checkouts. Mas o início não foi fácil, segundo o diretor de Estratégia e Marketing, Ronaldo Alabarce. "A visão de planeamento era bem amadora, sem experiência. éramos guiados pelo reflexo da venda e do que encontrávamos no caixa. Nessa época não tínhamsos uma perspectiva de mercado futuro, comprávamos com prazos curtos e pensávamos no lucro imediato", admite. Segundo o diretor, esse tipo de administração permaneceu por quase cinco anos. Em 1999 com a experência adquirida pelos seus administradores, a empresa buscou uma postura mais profissional. "O primeiro passo foi entender a nossa marca. A partir daí nos posicionamos e planejamos um crescimento", conta. Com base em números, as metas começaram a ser revistas. "Começamos desde então a aperfeiçoar o lucro, reter as perdas e descobrir as seções que mais influenciavam no negócio, tanto para mais como para menos. Dessa maneira, nosa empresa conseguiu projetar os objetivos sem jamais tomar recurso de instituição financeira para crescer.", afirma Albarce. Ele tambpem conta que desde 202 a empresa consegue projetar o crescimento do mercao na região de Mogi das Cruzes. "Cada loja atende um público diferente, por isso temos fluxos de caixas diferentes. Conseguimos maior lucratividade e rentabilidade colocando o produto certo para cada unidade. Isso faz parte do planejamento financeiro", define. Para 2011 o Supermercados Alabarce já definiu quais serão suas metas e como conseguirá crescer. O rumo da empresa, segundo o diretor, é definido por ele e dois outros sócios. "Projetamos o fluxo de cais para os próximos dez anos. Sabendo disso, traçamos metas mensalmente de acordo com nosso objetivos, seja aumentar a lucratividade ou abrir novas lojas", explica. Alabarce deixa como dica para um planejamento eficiente que o administrador consiga produzir índices e as informações dentro da loja para traçar metas reais, uma vez que o mercado oscila muito. Obtendo os índices. A consultora da Beluzzi & Associados, empresa de consultoria especializada em varejo, Stella Beluzzi, defenre que planejamento financeiro é estudar a captação e o uso do dinheiro ao longo do tempo. "O emrpesário brasileiro, de maneira geral, por causa de tantas mudanças, planos econômicos e longo históricos de inflação, desenvolveu intuitivamente alguns conceitos de administração financeiras baseados na administração de estoque", analisa. No cenario de hoje com o crédito de fácil acesso e o aumento do poder de comprar das classes de baixa renda, a concorr^ncia ficou muito mais agressiva e com isso as margens aplicadas sobre o produto se tornaram mais baixas. "Esse cenário enugou a rentabilidade e fez com que o capital de giro ficasse cada vez mais escasso e, em muitos casos, faz com que o supermercadista tenha que recorrer a empréstimos e adiantamentos para saldar suas dívidas", afirma Stella. Para fazer o básico da gestão financeira e iniciar um planejamento, Stella sugere que o supermercadista utilizequatro instrumentos:controle de venda, fluxo de caixa, orçamento e apuração dos resultados da empresa. "O controle de vendas é a conferencia dos valores físicos encontados no caixa e no relatório de vendas do sistema de informatica. Para fazer esse controle do valor encontrado com o valor digitado, o supermercadisa deve utilizar uma planilha", sugere a consultora.Essa planilha, diz, deve ser preenchida diariamente pela pessoa que opera o caixa. Após terminar o dia de trabalho, todos os valore do caixa serão contados, seprando os comprovntes de cartões de crédito e débito, e registrados em uma ficha de fechamento de caixa. Assim, o que foi registrado no caixa tem que ser igual à soma dos valores encontrado. "O resultado de cada caixa deve ser digitado em uma planiha para consolidaros checkouts e a conferência ficar mais fácil", afirma Stella. Fluxo de Caixa. De acordo com a consultora, o fluxo de caixa é a projeção dos recebimentos ao longo de um determinado período. "Nessa mapa, colocamos todas as estimativas de recebimento já em seus valores líquidos", diz. Aqui entram os dados de recebimento de cartões de débitos e créditos já descontadas as taxas de administração das operadoras, os recebimentos de cheques pré-datados e outros. "Na parte das saidas, o supermercadista deve colocar todas as necessidades de pagamento ordenadas para o dia", completa. A função que Stella considera a mais importante na adminisraão financeira é a confecção do orçamento. "esse é o instrumento de planejamento e controle de receitas, depesas e resultados do negócio. É uma previsão, uma mta, de acordo com a qual serão tomadas as decisões da empresa", explica. O orçamento olha para as possíveis mudanças futuras, quantificando em termos econômicos e financeiros, as atividades da empres. Além do orçamento, o que mantém o supermercadista no rumo certo com dinheiro no bolso é o planejamento de compras. essa fnção permite usar o recurso de maneira adequada, pois divide o dinheiro a ser gasto com a aquisição de mercasorias de acordo com a demanda da venda. "O planejamento de comprar vai mostrar onde se gastará toda a verba destinada para comprar de mercadorias sem desequilibrar os estoques e determinando uma verba para cada linha de priduto", diz Stella. "recomendo ao supermercadista que trabalhe com base 70%, ou seja, de cada 100 reais em vendas, ele destine 70 reais para mercadorias e deixe 30 reais para pegar espesas, investimento e sua retirada", completa. Ao fazer um planejamento de comprar como sugerido pela consultora, o administrador terá duas vantagens: estabeleceras metas de venda e a verba máxima para compra de produtos para suprimir essa demanda. "Infelizmente ainda vejo muitos supermercadistas qeu compram mais do que vendem, e isso temque ser controlado", alerta Stella. Por fim, Stella diz que muitas vezes o supermercadista não entende poruqe não consegue atingir resultados satisfatórios, mesmo que tenha tanto trabalho, o volume de vendas seja constante e utilizeum planjeamento de compras. "Nesse caso o administrador deve examinar seu ponto de equilíbrio", sugere. Segundo ela, é o ponto que representa o volume do montante de vendas em que o lucro bruto é igual à soma das despesas fixas e variáveis, em que a empresa não tem lucro nem prejuízo, apenas consegue se manter. "Desconhecer esse ponto pode fazer com que o supermercadista tome decisões erradas, atribuindo o problema da falta de resultado a outas causas", averte Stela. A especialista explica que partindo dese número o supermercadista pode detectar problemas como por exemplo, se as margens aplicadas estão insuficientes para cobrir despesas ou se o volume de vendas não comporta despesas. Para quem ainda não faz um planejamento financeiro de forma mais eficaz, esses conceitos podem ajdar a guidar os primerios passos. O importante é que as metas sejam constantemente revisadas e corrigidas de acordo com a realidade de cada loja. a previsão é sempre uma estimativa e dificilmnte tudo acontecerá exatamente como foi planejado. As planilhas e os cálcuos mostram para o administrador quais as tendências que estão influenciando positivamente ou negativamente a loja e assim ele pode tomar decisões de investimento, redução de custos, ampliação ou reforma de lojar. O que via garantir o sucesso é a visão de mercado do administrador, a negociação com fornecedores e o conhecimento das caracteríticas específicas da região em que a loja está. Ao fazer um planejamento financeiro para o próximo ano, quanto mais fiéis as informações geradas no dia a dia, mais fécil será desenhar um cenário futuro. Saber com certeza o que acontecerá é impossível por conta de imprevistas, mas a tedência é o que norteia as decisões corretas. |